工商分开以来，由于体制机制等方面的原因，工业企业和商业企业之间尚未建立有效衔接的机制，而在长期的计划体制影响下，商业企业与零售客户之间也缺乏平等互利的协同机制。借鉴跨国烟草公司的先进经验，山西烟草转变经营管理思想，改变传统的经营管理模式，在工业企业、商业企业、零售客户、消费者这条供应链中，把自身定位为负责任的“服务商”，以市场为导向，以服务为核心，努力与工业供应商和零售客户构筑伙伴关系与信用机制。

    近年来，我国的商业领域发生了巨大变化，国际上以连锁化、规模化、信息化、社会化为主要特征的现代流通的发展，促使我国商业流通企业进行了转型和变革。2002年，国家烟草专卖局提出，我国烟草商业企业要从传统商业向现代流通转变。自此，卷烟销售网络建设的内涵和要素从市场和客户扩展至市场、客户、信息、知识、人才等。随着中国烟草卷烟销售网络建设的深入，我们开始学习和借鉴国际一流烟草企业的供应链管理模式，初步探索用供应链管理的思想来指导山西烟草的网络建设，用系统的观念对企业内部流程和外部跨企业流程进行优化、重组、整合，并努力在企业的管理制度、组织、文化等方面进行创新，努力建设符合大流通、大市场、大生产趋势的营销网络。

国际经验给我们的启示

    随着产业经济的不断发展和现代信息技术的不断更新，全球的供应链管理历经40年发展和演进，菲莫、英美烟草、日本烟草、帝国烟草等跨国烟草公司在供应链管理方面取得的卓越成绩，使我们有机会去学习、吸收更丰富的内容、更优秀的案例、更前沿的理论。

    山西省是一个卷烟纯销区，山西烟草管理着83个品牌，共有25个供应商。目前，与国际烟草供应链管理的实践相比，我们的差距主要表现在以下六个方面：一是尚未在营销网络建设和企业经营管理中真正把供应链管理作为核心指导思想，缺乏系统规划与战略布局；二是工商之间的信息孤岛仍然存在，信息流动不完全、不及时；三是尽管强化了客户服务理念，但仍未建立起以客户为中心的新型营销体系；四是工商协同响应市场的速度不够快，工商衔接机制有待完善；五是仍未建立从需求管理到订单处理、销售安排、库存管理、仓储管理、客户服务、供应商协同、生产计划等各个要素连接并循环的供应链系统；六是现行供应链运营中的信息化水平较低。

    近年来，国际跨国烟草企业纷纷运用销售与运作规划（s&op）更好地管理供求关系，有效地取得供求平衡。在s&op模式下，企业高管层与各主要职能部门主管之间建立起讨论与沟通机制，以消费者需求为出发点，通盘考虑销售计划、生产计划、营销计划，评估研发、采购和财务等方面的有效资源，每月对其进行综合平衡，从而不断优化各部门计划，以实现企业总体目标。s&op的核心思想是供应链管理，它要求企业内部供应链的职能部门和外部供应链的供应商、零售客户实现高度协同和一体化，共同对市场需求变化作出快速反应，并作出最有利的决策。

    以英美烟草的月度s&op会议为例，各职能部门首先回顾上一阶段计划完成的实际情况，包括销售与运作的业绩，尤其是需求预测和客户服务情况，如实际销售为何低于（高于、等于）预测的销售量，需求是否得到有效满足，实际产量是否符合计划产量，能否达到设定库存目标，积压库存是否减少等。然后，各职能部门会分组讨论下一阶段的销售与运作计划，以及在实现计划过程中可能遇到的市场因素影响，包括经济条件、季节、竞争对手的活动和行业的整体趋势。在计划制定过程中，小组从销售的角度重点讨论需求方面的要素，如某个系列将来的需求趋势，市场需要什么新产品，旧产品何时淘汰，是否需要增加宣传或促销来刺激需求；从运作的角度讨论供应问题，如生产能力与原料方面的因素，研发新产品的能力和周期