有两个经济学案例让人深思。
    案例一：1998年开始，铱星公司耗资50亿美元建造了66颗低地轨道卫星组成了铱星系统并推出铱星移动电话，该系统代表了未来通信发展的方向，使用该手机的用户即使在南北极都能顺畅通话。但这一服务推出后就面临着许多困难：首先，推出的铱星手机价格高得惊人；其次就是该手机体积很大，使用不便，它在室内或车内使用时还需单独的天线。因此，用户跟预计的相差很远。2000年，铱星公司负债累累，被迫终止服务，整个系统将被拆除。
    案例二：1993年ibm亏损了81亿美元，创下了自从公司成立以来的最高纪录。面临困境，以临危受命的经理人路易斯·郭士纳为首的ibm人积极倡导“以客户为中心”，以高度敏锐的市场洞察力，充分认真地研究客户对优质、全面的it服务需求，力挽狂澜，率领ibm向服务之路成功转型。接着，他们开创电子商务，再举起“随需应变”大旗。此后，ibm的每一步新举措都选对了方向，而且每一次创新出的理念都成了整个业界的趋势！
    这两个例子深刻地告诉我们：只有了解客户真正需求而不是“我认为”的客户需求，我们的服务、我们的创新才能为客户所接受。谁能够敏锐地洞察到主流客户的真正需求并迅速落实，谁就能领先于市场。
    随着市场竞争意识的不断增强，不少烟草商业企业开始不断增强客户观念，但在如何才能了解到客户真正的需求上，大多数企业无论在组织结构、工作流程构筑还是理念、文化建设上都存在不少误区。
    一、当前烟草商业企业在探寻客户真正需求时存在的不足
    1.理念不清、意识不强
    虽然近年来烟草企业纷纷提出了“以客户为中心、提供优质服务”等口号，但作为市场主体，一部分烟草人对形势把握不准及对危机感的漠视，使之“市场竞争”和“服务”意识不强。企业管理层的理念没有向服务型转变，没能有效地影响和带动企业和员工向“以客户为中心、树立服务意识”转变。
    2.传统的组织结构和业务流程不能适应形势的发展
   “访销、送货员———批发部主任———县营销部领导———市公司领导”这种传统的组织结构和业务工作流程，导致管理层级过多，对客户的意见和建议进行回复的周期长、效率低。相当多的烟草商业企业没有一套完整的市场调查、客户投诉